代运营面临的困境

消费终端渠道的转变意味着新的蛋糕的确立，在电商市场格局定鼎之前，各大平台上演了吞并与厮杀的"权利与游戏"，与此同时，针对电商平台的服务型市场悄然形成了规模。

"代运营"是电商界里热到发烫的词汇，做外贸的人往往都接到过代运营业务员的推广电话，他们最擅长描述一个个振奋人心的成功案例以及令人向往的光明未来。听得多了，业务员的心里难免升腾起希望，好像只要老板点头付钱，订单就会滚滚而来。

尴尬的命运

代运营是互联网电子商务的衍生品。用通俗点的说法讲，就是一种通过帮别人管理账号信息来提升业务量的模式。早在中国互联网刚刚普及的2005年初，美国就有了电商代运营的鼻祖GSI。

GSI主营的三项业务包括：电子商务服务(Globalecommerceservice/GEC)、市场营销服务(GlobalMarketingservice/GMS)、消费者端服务(Consumerengagement)，涵盖整个前后端流程的托管服务。这些也是国内早期代运营商依样画葫芦走的路子。

跟GSI强大的前端网络销售和后端供应链管理不同，国内20万家代运营商中，同时具备前端、后端整体托管能力的代运营公司不到一半。大部分国内的代运营创业者们属于小打小闹，他们没有自己的技术后台，更没有自己的产品，没有办法形成自己的现金流。也就是说，代运营公司没有可以形成竞争壁垒的核心资源。

带着这种天然缺陷，即便强大如GSI这样的运营鼻祖，也没有能逃脱被收购的命运。

究其原因，代运营是一个人力成本非常高的行业，即便营业额很高，利润也没办法成比例增长，尽管已经将非运营开销压到最低，GSI的财务报表依旧非常难看。从成立到被收购期间，只有两年有正盈利，2011年累计赤字2300万美元，最终被eBay收购。

回头看国内的代运营公司，他们需要面对的问题远不止人力成本这一项。