“新服务”、“新营销”是在移动互联网持续快速发展背景下，客户服务所必然走向的新形态。要准确理解其内涵，首先，需要回答这样一个问题：移动互联网带给客户服务哪些新的变化？有人说，移动互联网促成了商业价值的载体转变，从过去的单一产品向未来的整体解决方案转型。在企业侧，产能过剩导致市场上存在过量的产品供应；在客户侧，消费者需求从寻找产品变为寻找整体解决方案。但再作细究，可以发现这些跟移动互联网并没有直接的关系。
企业产能过剩并非由移动互联网发展导致。企业产能在规划之初就存在着与之对应的需求，或是对外出口引发的需求，或是政府投资引发的需求等等。过剩是一个相对概念，其原因可能是国际市场需求萎缩，可能是政府投资不合理导致了重复建设，可能是落后产能退出机制不顺畅，但却不可能是移动互联网的发展。
客户需求变化也同样不是由移动互联网发展引起，更准确的说法是客户需求从未发生变化，客户真正想要的一直都是整体解决方案，而非单一产品。比如说家庭娱乐，为什么客户会购买单一产品组合，如电视机+体感游戏机，因为没有企业提供整体解决方案，只能退而求次，通过单一产品部分满足需求。
因此，移动互联网对企业生产和客户消费这两端都没有产生直接的变化，它真正改变的是企业和客户间端对端的连接方式。有句老话叫“想致富先修路”，移动互联网的发展实质上是在修建企业与客户间的“高速公路网”。不受时空限制、随时随地直连，只要存在连接欲望，路都相通。不知道怎么走？搜索引擎和各类垂直聚合类平台网站直接提供导航服务。
回归到客户服务本身，得益于移动互联网发展带来的“企业-客户直连体系”，过去至关重要的客户接触点数量，未来将不再构成服务的核心竞争优势。企业可以随时以极低成本，新增大量的客户接触点。1个H5页面+1个二维码，就可以成为1个新的客户触点。进入接触过剩时代，最困扰的问题将是与客户间有效接触得日渐稀缺。而这正是提出“新服务、新营销”的题中之义——客户接待能力过剩，但客户运营能力不足，需要得到正视并早作应对。
如何实现从接待客户到运营客户的转型，需要从战略和战术两个层面提出初步思考并一同探讨。
一、战略层面：指标考核从客户接待向客户运营转变
目前，关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡等指标考核工具在国内企业中被广泛应用，尽管对于如何科学、合理地设计指标仍存在争论，但指标考核强大的“指挥棒”作用已得到普遍认同。客户服务要实现从客户接待向客户运营转变，战略层面离不开指标考核的调整。
过去，在客户接待阶段，企业对服务的考核指标设计偏重于接待过程，如接通率、平均处理时长等。在这种指挥棒的引导下，各级管理人员更多地是向内部管理提要求，持续提高每次客户接待的各项指标，较少考虑与每个客户的多次互动。进入客户运营阶段，对于服务的考核指标设计不适宜继续以“每次接待”为单元进行考量，而必须转向以“每个客户”为最小颗粒度，偏重于客户反馈。还可以只设“服务NPS（净推荐值）”和“营销办理率”2项结果指标。前者体现客户对于企业服务的综合评价，后者体现企业将服务转化为价值的能力，其他各类过程指标可常态观测，但不作考核。
二、战术层面：加快搭建客户运营三大能力
第一是客户数据收集和分析能力。通过客服过去的服务，店铺已经储存了大量的客户接待数据，例如不同的来电需求，平均处理时长会是多少、话术如何设计满意度会更高等，对于如何接待客户，店铺已经有非常深入的分析和认识，但客户运营方面却处于相对空白的阶段。要收集客户的哪些数据（What）、在哪里可以进行收集（Where）、数据收集后如何分析才能实现对客户的洞察（How），店铺需要围绕这3个核心问题，逐步建立起贴合自身业务需要的客户数据收集和分析体系。移动互联网时代，数据能力将是企业和店铺核心竞争优势的基础，缺少数据，客户运营无从谈起。
第二是员工挖掘客户需求的能力。接待客户更多时候是问题导向，客服结合客户在接待过程中提出的具体问题，有一说一、为客户解决。运营客户则对客服能力提出了更高要求，必须从客户描述的具体问题背后，抽象出更深层次的潜在需求，从问题导向转为需求导向。
第三是跨企业价值链协同服务能力。客户需求复杂而多变，企业或店铺仅靠自身资源，难以提供满足客户全部需求的整体解决方案。因此，要联合同行业进行资源共享，尽量满足每位客户的需求，保证不论客户首次接触的店铺是行业板块中的哪一家，都能收获良好的服务体验。这才是客户运营的最终目标。
长久以来，客户服务的价值呈现，是困扰业界同行的共性难题。基于“运营客户”的新服务新营销模式，企业或店铺把客户服务打造成满足客户需求的协同连接枢纽，是移动互联网持续发展大潮中的必然方向。
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