网店推广来看云速捷高明 关于麦当劳和肯德基在

在我们的记忆中，麦当劳和肯德基不是面对面就是肩并肩。长期以来，他们对类似产品的帮助，如冰淇淋、辣鸡翅、鸡腿汉堡等，早已被我们津津乐道。然而，经过多年的竞争，两个世界快餐行业领导者之间的战略差异越来越明显。他们似乎开始找到自己的发展道路。

第一，肯德基

好吃！全球餐饮集团是肯德基所属的全球最大的餐饮集团，拥有近3万家世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅和塔可钟餐厅，分布在100多个国家和地区。

肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁店，在世界各地有11000多家餐馆。这些餐厅覆盖80多个国家，从中国长城到繁华的巴黎市中心、风景如画的索菲亚市中心和阳光明媚的波多黎各。

肯德基于1987年进入餐饮文化源远流长的古都北京，以适应中国餐饮业发展的需要，从而开始了其在世界人口最多国家的发展史。

1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带开设了中国第一家餐厅，北京肯德基有限公司也是当时北京第一家中外合资企业。以北京为发展起点，肯德基在全国的发展犹如燎原之势。1992年，餐馆总数为11家，是当时中国快餐连锁餐馆数量最多的一次。到1995年，它已经增长到50。

1996年6月25日，肯德基在中国的第100家门店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国发展的又一个新阶段。同年6月1日，肯德基上海人民公园餐厅日均营业额近40万元，创下肯德基全球单日营业额新纪录。在中国，肯德基现在每天服务近百万消费者。

肯德基自1987年开业以来，已在中国销售了24万吨鸡肉产品，全部在中国本地生产。粗略估计，肯德基在中国总共销售了6.24亿只鸡。如果每只鸡首尾相接排列，相当于从中国最北端的漠河到最南端的曾母浅滩36趟。

今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者的广泛认可，并取得了巨大的飞跃:

根据1999年对中国30个城市的专业研究公司的16677份问卷调查，肯德基作为第一家进入中国市场的西式快餐，因其独特的食物和质量而广受中国消费者的喜爱，被公认为“最常光顾”的品牌，位居国际十大知名品牌之首。

2000年11月28日，肯德基在中国连锁餐饮企业中独占鳌头，率先突破400家，创造了中国国际快餐连锁店的最高数量。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里已经突破了中国800家连锁餐厅。到目前为止，肯德基已经在中国成立了32家肯德基有限公司，在全国近200个城市管理和经营着850多家连锁餐厅。以这样的发展速度和规模，肯德基已经成为中国发展最快的快餐连锁企业。

第二，麦当劳

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话准确概括了麦当劳集团的经营理念。在世界麦当劳的整体体系中，麦当劳餐厅的运营是非常重要的一环，因为麦当劳的经营理念、欢乐和美食都是通过餐厅员工传递给顾客的。然而，餐厅并不是麦当劳在世界上的全部品牌，它只是冰山一角，因为它的背后有一个全面、完善、强大的支持系统，达到了保质保量的有效保障。这个强大系统的支撑包括:拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商、分销商等采购网络，完善的人力资源管理和培训体系，遍布全球的管理、运输和销售体系，开发建设、营销。各部门各司其职，精益求精，发挥团队协作，努力实现麦当劳“100%顾客满意”的目标。

麦当劳以其快餐业务而闻名。1955年klock创办美国第一家麦当劳餐厅时，菜单上品种不多，但食物质优价廉，供货迅速，环境优美，连锁店迅速发展到各州；到1983年，中国已经有6000多家分行。1967年，麦当劳在加拿大开设了第一家海外分店，此后海外业务发展迅速。到1985年，国外销售额约占其总销售额的五分之一。在40多个国家，每天有超过1800万人光顾麦当劳。

1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家麦当劳餐厅。开业当天，无数市民回家分享喜悦；然后，1992年4月，世界上最大的麦当劳餐厅在北京王府井开业，当天有1万多名商贩。自1992年以来，麦当劳在中国发展迅速。1993年2月，广州第一家麦当劳餐厅在广东国际饭店开业，开业当天的交易量打破了当时麦当劳的全球纪录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江路开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年，江苏首家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，创下中国麦当劳平均消费新纪录；同年7月，武汉麦当劳第一家餐厅在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部成都和重庆的麦当劳餐厅分别开业。开业当天，盛况空前，尤其是开业当天重庆麦当劳的营业额打破了全国日均销售额的历史记录；2001年8月，Xi第一家麦当劳餐厅开业。

几年来，在各级政府相关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳在北京、天津、上海、重庆等地开设了460多个大中城市，在广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川、陕西等17个省开设了74个大中城市

麦当劳坚持“质量、服务、清洁、物有所值”的管理原则，坚持在中国建立完善的食品供应网络体系和人力资源管理培训体系的理念，应该与当地政府共同发展、进步、繁荣。

*注:食肆总数截至二零零二年第一季

“水涨”营销VS“量身定制”营销一、肯德基的“水涨”营销

1.码头人员的本地化和专业化；注重训练，志存高远

肯德基的快速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国拥有5万多名员工，在餐厅和公司各职能部门有5500多名经理。从中国第一家餐厅到现在的850多家餐厅，肯德基始终100%员工本地化。肯德基在过去16年的发展中，不断投入资金和人力，开展各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门经理，公司根据其工作性质安排科学严格的培训计划。这些培训不仅有助于员工提高工作技能，还能丰富和提高自己的知识结构和个性发展。很多有志青年在肯德基成长，成为企业优秀的管理人才。

为了使肯德基的管理人员达到专业的快餐管理水平，肯德基专门建立了一个适合餐厅管理的专业培训基地——教育发展中心。自中心成立以来，每年为全国各地2000多名餐厅经理提供数千门培训课程。

2.本地化管理，了解我们自己和我们自己

根据中国大陆一家国际信息公司最近进行的一项调查，在中国人最喜欢的十大外国名牌中，肯德基的家乡鸡名列榜首，而可口可乐和麦当劳仅排在第四和第五位。调查显示，越接近中国文化的外国品牌，如果在营销策略上进行适当的本土化，就越有可能在中国内地消费市场扎根。

据《联合早报》报道，ACNielsen近日根据他们在中国30个城市共发出的16677份调查问卷，宣布肯德基是中国人最喜欢的外国商品品牌。最大的原因是中国人喜欢吃鸡，肯德基的主打产品是炸鸡。相对于麦当劳的汉堡，鸡肉自然更能被国人接受。

去年肯德基斥资760万元(约合152万新元)重新装修了位于北京前门的全球最大分店，以北京四合院和长城为壁画主色调，然后用泥人、风筝、皮影戏等传统民间技艺装饰用餐区。

此外，肯德基在不同城市的分店将根据当地社区的需求举办不同类型的公益活动。比如提供免费的英语课和大学奖学金；为残疾儿童举办奖学金，大大提升了企业形象。

报告指出，肯德基对中国本土文化了解如此之多，是因为整个中国业务部都是中国人，大部分决策部门都是在海外留学的中国、香港和台湾学生

3.渠道渠道管理:“零特许”到“非零特许”

肯德基和世界其他知名品牌的连锁行业一样，以“特许经营”为有效方式，在全球范围内拓展业务，至今已有20多年。在中国，肯德基于1993年授权成立了Xi第一家特许经营公司。2000年8月，“不需要从零开始经营”的肯德基中国第一家加盟店在常州溧阳市正式授权转让。截至目前，已有11家“非白手起家”的肯德基餐厅获得加盟授权。目前，中国95%的肯德基餐厅是由餐厅直接经营的，只有5%是附属餐厅。必胜客在中国也有100多家餐厅，其中三分之一由加盟商管理。加盟商加入肯德基的时候，也是在平等互利的基础上开始与肯德基合作的。为了促进肯德基在中国的稳步发展，让更多城市的消费者能够在自家门口品尝到与世界上任何其他肯德基餐厅相同的肯德基食品，肯德基于1993年在中国开始了特许经营业务。1998年底，肯德基再次在中国市场寻求特许经营伙伴，并公开宣布特许经营申请条件。

近两年来，肯德基计划在中国开设非农业人口15万以上、40万以下、年人均消费6万元以上的城市(肯德基合资城市除外)，即经过肯德基从融资实力到经营管理对申请人的严格审查后，加盟商可以购买一家或几家正在经营并盈利的肯德基餐厅，包括餐厅场地、所有配套设备设施和经验丰富的餐厅经理。

肯德基在中国的发展潜力巨大，不可估量，中国将成为世界上最大的快餐市场。没有一家企业能够完全占领中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟商共同在中国发展肯德基，从而实现最有效的发展潜力。因此，特许经营在中国的前景非常可观。

4.利基市场定位准确，公益推广目的明确

肯德基作为社会大家庭的一员，以“回归社会”的企业宗旨，积极关爱有需要的人。尤其是近年来，在肯德基快速发展的同时，其对中国公益事业的投入，尤其是对中国儿童的教育，成为肯德基“回归社会”的核心内容。

为了让孩子在健康的环境中成长，肯德基每年以各种形式支持中国各城区的教育，从捐赠“希望工程”等教育项目，到资助贫困生，邀请福利院儿童、残疾儿童免费就餐；从组织热闹的体育文化比赛到捐书捐专辑。近年来，肯德基还推出了生动有趣的肯德基健康移动教室；孩子们和父母喜欢冬令营和夏令营，它们和电视台一起举行。这些都体现了肯德基“回馈社会，关爱孩子”的企业文化。2002年9月，3800万元的“肯德基中国黎明工程”启动，将是对有志成才、家境贫寒但学习成绩优异的大学生的长期资助，帮助他们为学习、事业和生活铺路。

据统计，肯德基近十年直接和间接用于青少年教育和社会福利的支出超过6000万元，用于帮助聋哑儿童、弱智儿童、贫困地区失学儿童、需要帮助的大学生和教育工作者。

二、麦当劳的“量身定制”营销

建立核心竞争优势

1.注重文化、质量和服务，增强品牌核心竞争力

麦当劳金拱门承诺每家餐厅的菜单基本相同，“品质优良，服务优良，清洁卫生，正品”。它的产品，加工和烹饪程序，甚至厨房布局都是标准化和严格控制的。

质量

麦当劳重视品质精神，这一点在每家餐厅开业前就能看出来。首先要在当地建立生产、供应、运输等一系列网络系统，保证餐厅能得到优质的原料。同时，麦当劳的食品必须经过一系列严格的质量检验，仅牛肉饼就有40多项质量控制检验。也许很多顾客不知道麦当劳的食品控制程序有多复杂，但他们深刻体会到了结果，那就是麦当劳优质、美味、均衡的食品。

服务

快捷、友好、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中知道为顾客提供优质服务的重要性，所以每位员工都会以顾客至上的原则，给顾客带来欢笑。

干净的

餐厅的每个电器、位置和角落都体现了麦当劳对卫生和清洁的重视。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。

物有所值

麦当劳不仅为顾客提供高品质、营养均衡的美食，还为顾客带来更多的选择和欢笑。顾客充分体验到麦当劳家族“物有所值”的承诺。

麦当劳一直被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌。其成功的关键在于不断变化的品牌主张和执着的品牌核心。以美国为例，20世纪70年代，麦当劳的口号是“你今天值得休息”，表达了美国人对职业道德应该得到回报的深刻信念。“你今天应该休息一下”的想法适应了当时社会强调劳动回报的思潮。20世纪80年代初，麦当劳的广告主题“麦当劳与你”反映了一种从职业道德到自我导向的转变，这意味着避免为了工作和对当今生活的渴望而失去自我。20世纪80年代中期，普遍转向“我们”，反映了传统对家庭价值的关注，麦当劳的广告也随之改变:其主题从个人消费者转向家庭导向。它的口号是“现在是品尝麦当劳的好时机”。有效地将食物与家庭价值观联系起来。罗纳德·麦当劳(Ronald McDonald)形象的建立，以及许多麦当劳对抚养孩子的友好和关心，证实了其商业战略的成功。相反，其最初的竞争对手汉堡王被认为好斗、阳刚、不友好。当20世纪90年代初的深度萧条产生了另一场文化变革时，麦当劳的经营战略也相应地进行了修改。许多消费者对未来不再那么乐观，对传统的美国梦感到暗淡，对价格更加敏感——我们将在“最新现实”一节的后面讨论这一趋势。因此，1991年，麦当劳开始实施一系列降价，并推出大量特价销售，“物有所值”开始成为其广告主题。当经济形势走出萧条，但经济不安全仍然存在时，麦当劳采用了一个更有亲和力的主题:“你今天休息了吗？”你今天休息了吗？)这个标题，通过暗示休息的权利，反映了文化价值观向更加注重快感的转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是试图顺应文化潮流，及时调整品牌主张，但麦当劳“质量、服务、卫生、清洁”的核心理念并没有改变。

在适应文化潮流的过程中，麦当劳一直注重吸引孩子。作为时代的反映，麦当劳正在尽最大努力吸引儿童上网。1996年，麦当劳为孩子们提供了在电脑屏幕上设计个性化报纸标题的机会，让他们可以发挥自己丰富的想象力，比如与迈克尔·乔丹(Michael Jordan)战斗，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道，虚构和幻想的创作有助于儿童建立一种基本的文化价值观——个人主义发展的动力。职业道德作为另一种文化价值紧随其后。

麦当劳不仅在国内反映美国文化，还把它送到海外。金牌坊已经被公认为美国服务的象征，以食为快的热潮已经传遍全球。

2.渠道管理:特许经营，周游世界

作为世界上最成功的特许经营者之一，麦当劳以其特许经营模式、成功的海外高水平扩张和国际化经营而自豪。在其特许经营发展过程中，积累了许多宝贵的经验。

(1)经营理念清晰，管理规范。这主要是指顾客至上和顾客至上的重要原则，最能体现麦当劳的特色。

(2)严格的检查监督制度。麦当劳系统有三个检查系统；第一，每月定期评估；二、公司总部检查；三是抽查。这也是麦当劳加盟店达到部门标准，维护品牌形象的保证。

(3)完善的培训体系。这为加盟商成功经营麦当劳餐厅，塑造麦当劳品牌统一形象提供了可靠保证。

(4)联合广告基金制度。通过联合加盟商，可以筹集丰富的广告资金，从而加大广告力度。

(5)相互制约、共同繁荣、共存共荣的合作关系。这种做法为加盟商展示其神奇力量创造了条件，使加盟商的营销策略层出不穷，为麦当劳品牌价值的提升做出了巨大贡献。正是通过在特许经营营销中实施上述策略，麦当劳取得了巨大的成功，开创了特许经营营销的辉煌篇章。

陷入危机

3.盲目的“本地化”运营失去市场控制能力

2003年左右，一直只卖汉堡包、炸鸡、薯条的麦当劳开始在台湾350家门店“卖饭”。从未有过大米的麦当劳，已经朝着“本土化”的方向进行了操作上的革命。麦当劳不是台湾第一家卖米的。2002年3月，麦当劳在新加坡早餐期间卖粥，7月份在香港卖晚餐，在台湾卖晚餐，这是麦当劳的第三次波动。

由于价格虚高，这些盲目的“本地化经营”已经失去了许多客户。据悉，麦当劳初期提供咖喱猪排、香菇鸡腿、风焖肉、泰式麻辣鸡四种套餐。价格锁定在新台币129元，比超市提供的快餐盒饭贵2.5倍。对于经济已经不景气的台湾来说，这个价格无疑会让它失去很多“地盘”。

与这个虚假的高价相反，是为了降低价格。即便如此，也没有给企业的萎缩经营带来希望。1998年，麦当劳的业绩一次次下滑，引起了高层管理者的恐慌。他们赶到医院，举起全面降价的法宝，打了一场大价格战。麦当劳的大降价让老客户得到了实惠，却没有吸引更多的潜在客户，甚至让大众把降价和劣质延期销售联系起来。因此，麦当劳的降价措施造成了更大的业绩下滑。

在涨价和降价都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的人，失去了把握市场的能力。

4.盲目扩大市场，失去核心品牌

因为麦当劳对外投资太快，客户满意度大大降低，市场份额下降。在麦当劳2002年缩减扩张计划之前，麦当劳曾经在世界上最快的时候每三个小时就建一家分店。但从1987年到1997年，虽然麦当劳分店数量增加了50%，但总销售额下降了2%，个别分店的利润也迅速下降。麦当劳分店的盲目开业也引起了很多加盟商的不满，他们认为麦当劳在不合适的地方开了很多不合适的分店。一味追求数量，让客户满意度大打折扣。

自1998年格林伯格上台以来，加盟店比以前有了更多的自主权，可以自由地做出从营销到具体菜单项的一系列决策，这大大削弱了麦当劳一直引以为豪的传家宝——“麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌已经大失。

花

太阳风管理咨询(国际)有限公司首席顾问李海龙分析了麦当劳危机的对症下药，解决了以下三点:

第一，快刀斩乱麻，迅速关闭亏损严重的门店，把没有暂停的物业变成可口可乐的其他经营形式。主力还是以营利性门店和大中城市为阵地。

鉴于农村人口城市化趋势越来越明显，来自农村的城市人口越来越多，麦当劳可以集中力量在大中城市之外的中小城市选择性开设分店，对肯德基形成包围圈趋势，培养潜在的消费群体，成为麦当劳在大中城市的常客。

其次，在保持现有“标准、快捷、干净、服务”核心点的前提下，积极深化对中国饮食文化的认识，寻找切入点，比如在口味上适当改进和提升。你甚至可以细化“有胃口的麦当劳”、“口味好胃口好的麦当劳”等策略来弥补不足。

第三，保持低价策略。在中国这样人均收入还没有达到财富标准的国家，便宜的价格似乎总是很有竞争力。“没有一分钱打不完的忠诚。”目前是“普遍适用”。这也是我们的竞争对手肯德基的有力武器。

正是有了这一剂李海龙的良药，足弓才重新焕发出金色。

前景黯淡

虽然麦当劳在全球快餐业仍有一个响亮的“巨无霸”品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那样具有广泛的影响力，许多快餐业的新人正在崛起挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日益衰落，其竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，从麦当劳那里获取了巨大的市场利润，导致麦当劳在美国国内市场的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场份额已经下降到43%。

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有效，国家有关部门要求重要食品药品可追溯。可追溯性是企业态度和责任感的体现，可以让消费者安心，增加对品牌的好感，树立良好的品牌形象。 网店推广见云速度辉煌

2，不是科幻，软文需要大家理解

软文的内容不要像玄幻小说一样不着边际，也不能像科幻小说一样不停地思考未来。至少你需要围绕产品的相关真实属性进行细致的描述，这就是信任感的建立，否则你的读者(客户)看完之后真的会一笑而过，然后不知道谁受伤了。

3、软文，目的是让地球上的每个人都知道

酒不怕巷子深的时代已经过去了，现在推广的目的就是想尽一切办法推广你的产品。简单的一句“让地球上的每个人都知道”真的很难实现，尤其是对于资金不充裕，想让地球上的每个人都知道自己的产品的店主来说，所以你需要耐心，需要规划，需要一个准确的推广目标。作为软文，你可以把现在的社交热点和你的产品整合起来。这些新闻点可以是正面的赞，也可以是八卦。比如你想推广自己的手机产品，可以在网上勾搭一下“某某门”的热门事件。但是建议你不要做标题党，至少内容要和标题相关，否则你的软文最多只能算是原创垃圾文章。