运营淘宝店 如何从零开始逐步打造一个社区生鲜

第一步:建立/合作社区超市

在人口密集的社区建立/合作超市，约2000-4000件，100-200平方米，经营常见的生鲜商品(包括猪肉、蔬菜、水果，但不经营活禽、鱼类等复杂的商品店)。

社区超市的销售价格等于市场价格，而大多数商品的会员价格都很低。

第二步:在线社区新鲜O2O平台片段购物

与传统超市不同的是，这个项目中的实体超市不是自负盈亏的实体，而是引导消费者网上购物、在周边商家消费时赚取积分的引导工具。客户可以在社区生鲜O2O平台上购物，该平台包含店铺陈列的2000-4000件商品和仓库数万件商品。碎片购物的基础是极低的配送成本，从仓库到门店的集中配送(便利店的补货系统中包含网购订单)。

第三步是社区新鲜业务合作

邀请社区周边商家入驻/合作社区内新鲜O2O平台，消费者到商家消费即可获得积分。商家有三种，一种是实体商品，比如快餐店、花店、药店等等。二是消费类，比如美容、干洗、按摩店等。；第三，服务类，如看房、开锁、租车等。

消费者可以在手机上查看附近商家的信息、距离、优惠、服务项目和评价，可以帮助商家推广，尤其是家政、开锁、租车等三级服务商家，不仅帮助商家节省推广费用，还可以帮助客户选择安全可靠的商家。此外，APP还可以对已结算的业务实现CRM功能。

第四步，优化社区新鲜O2O平台项目

合伙人制度:所谓合伙人是一对一的关系。某个地区的订单只能由合作伙伴交付。客户在这方面的所有问题都由合作伙伴解决，合作伙伴的收入由负责区域的绩效决定，从而激励合作伙伴为客户提供完善的服务。

大数据应用:超市新推广阶段，会员价格相对实惠。随着客户的增加，居民/合作商家数量增加，在线社区新鲜O2O平台销量增加。门店的会员价格会适当提高，提高幅度与很多因素有关，需要在实践和数据分析中找到最佳点。

社区新鲜O2O平台的碎片购物多在手机屏幕上进行，快速准确的推荐非常重要。例如，当客户搜索酱油时，系统自动推荐客户已经购买或最有可能购买的东西，帮助客户节省时间。

其他优化点:社区新鲜O2O平台可以添加类似支付宝音速支付的功能，不用上网就可以使用社区新鲜O2O平台进行支付和积分。对于入驻/合作社区鲜O2O平台的商家，不需要增加设备，打开社区鲜O2O平台就可以实现所有功能。

经营淘宝店铺

现代零售业在中国发展迅速。在一二线城市，超市已经进入居民的日常生活，甚至很多三线城市都有现代化的超市。零售业的发展极大地影响了居民的生活习惯和消费习惯。与此同时，零售业前所未有的发展深刻改变了传统的零供给关系。供应商很早就意识到了现代零售业的魅力和它带来的压力。零售商巨大的采购量使得产品的快速配送变得更加容易，但是供应商为货架控制所付出的成本却越来越高。零售商的强势让供应商感到喘不过气来，零售商自有品牌也做好了搬迁的准备，这会给供应商带来新的冲击。然而，在零售业繁荣的表象背后，是国内零售业混乱模糊的真实状况。国内现代零售业的产生和发展是由家乐福、沃尔玛等国外超市进入中国带动的，国内零售商快速学习和跟进，从而快速发展。对于现代零售业来说，原本的中国市场是一个空白而干净的市场，就像一张没有涂抹的白纸，可以接受各种零售业态和零售模式。然而，随着国内零售商在学习模仿过程中对原有零售业态和零售模式的不断改变，中国零售业变得极其复杂和混乱。这主要体现在零售盈利模式的多样化、零售管理模式的不确定性和零售商管理水平的不均衡。首先，我们来看看盈利模式的多样化。本来零售业的盈利模式很简单。用家乐福一位高管的话来说，零售业买了可口可乐，卖了有一定毛利。沃尔玛是这种盈利模式的典型代表，厂商很清楚沃尔玛希望他们提供固定百分比的毛利率。厂家可以在沃尔玛的RETAIL LINK上直接看到自己的产品给沃尔玛提供了多少毛利，希望和供应商一起促进销售，这样双方都能获得更多的利润。然而，如今零售业的盈利模式并不那么单一。虽然沃尔玛只是在条形码刚出现时才开始向供应商收取一定的条形码费用，以弥补印刷条形码成本的增加(因为原来的条形码不是由供应商印刷在产品上，而是由超市自己负责在各种商品上印刷)，但出乎意料的是，这种向供应商收费的方法已经成为一种新的盈利模式，并被欧洲零售商发扬光大。其中，家乐福最具代表性。家乐福除了从商品周转中赚取毛利外，还有各种名义费用，构成了家乐福的后台毛利。他们在中国的后台总利润甚至超过了总利润的一半。就这样，零售业的另一种盈利模式应运而生。目前全球零售业有两种盈利模式，一种是以沃尔玛为代表的以商品毛利为主的盈利模式，另一种是以家乐福为代表的商品毛利和后台毛利相结合的盈利模式。不同的盈利模式导致零售商对市场和零售管理的理解不同。沃尔玛的利润模型认为商品的零售价格与供应商的价格有直接关系，这是基于零售商获得固定的商品毛利率的假设。因此，在交易过程中，沃尔玛非常重视产品价格的谈判。然而家乐福并不是这么看价格的。他们认为零售价格是由消费者设定的，零供应商不是最终的价格制定者。所以家乐福不相信供应商承诺的毛利率，因为他们认为零售价太高可能得不到消费者的认可，所以得不到大销量。那么供应商承诺的高毛利率就成了数字游戏。所以家乐福在谈判中并不特别关注产品的价格。他们非常重视调查市场上类似产品的零售价格来确定自己。显然，国内零售商在发展过程中无疑受家乐福和沃尔玛的影响最大。他们有的向家乐福学习，有的向沃尔玛学习，有的先向沃尔玛学习再转行去家乐福等。在学习的过程中，他们有时会形成一些不伦不类的中间模式。但从全国来看，已经形成了大盈利模式格局，沃尔玛模式在华南地区几乎是统一的。比如万佳、百佳、新一佳等都沿袭了沃尔玛的盈利模式，他们向其他地区收费，以华东为首，基本采用家乐福的盈利模式，向供应商收取更多费用，如大润发、欧尚、好又多、乐购、CP莲花等。但这两种盈利模式在同一个国家同时出现也存在隐患，至少只能作为过渡阶段存在。随着家乐福和沃尔玛在中国的发展，它们的发展趋势将影响中国零售业的整体盈利模式。如果家乐福在中国占了上风，国内零售业的盈利模式将转向家乐福模式。相反，如果沃尔玛在中国占了上风，那么国内零售业的盈利模式就会倾向于沃尔玛模式。这两种模式有一定的排他性。如果两种零售盈利模式存在于同一个市场，会带来产品价格体系的混乱，主要体现在商品零售价格的持续下降，最终导致供应商选择支持更强的一方，不得不放弃另一方。零售商本身被迫改变盈利模式，这也是盈利模式统一的更重要原因。如果沃尔玛在中国市场占据主导地位，供应商将能够抵制家乐福的收费模式，家乐福将在供应商的压力下逐步降低收费。相反，如果家乐福在中国占了上风，在家乐福收费的压力下，沃尔玛往往会出现利润亏损、市场价格高的一些问题，难以发展，必然会开始收费。事实上，沃尔玛已经开始收取一定的费用，似乎沃尔玛也开始逐渐放弃多年的日常低价策略，学习家乐福的超低价格策略。其次，零售业的管理模式也呈现多元化的特点。前两款分别是家乐福和沃尔玛。沃尔玛是典型的集中采购管理模式。采购部负责供应商和商品的选择，以及定价、订购、展示设计和促销计划等关键运营功能，而门店更注重为客户提供服务，防止商品丢失。而家乐福则实行典型的分权模式。家乐福门店的权力很大，可以负责商品的订购、展示、促销和定价，而采购部只负责供应商和商品的选择，以及费用的收取等。这种分散的制衡在其全球业务中也表现良好。其实采购和门店是运营中一对不可调和的矛盾。沃尔玛采取集中力量采购，尽量减少摩擦的方式，家乐福则是将权力分配给门店，让采购和门店互相制约监督，提高管理效率。家乐福代表了全球零售业最典型的两种管理模式。国内的零售商也面临着两种选择，要么家乐福模式，要么沃尔玛模式，当然在他们的学习中会有一种介于两者之间的管理模式。但是，无论什么样的管理模式，有两个关键因素可以区分家乐福和沃尔玛，即订购权和陈列设计权。订货控制着商品销售的生命线。毕竟货架上没有商品出售。如果订购权掌握在商店手中，商店对商品的销售结果将产生重要影响。商品组织表中的商品只是一个代号，只有订货才有销量。展示设计是另一个非常重要的因素。它是零售商的核心资源，也就是货架空间的直接体现。商品展示空间的大小和位置直接影响商品的销售结果。所以，如果陈列权掌握在门店手中，门店的运营对商品的销售会有很大的影响。订购和展示的影响不仅仅是零售商本身，还有供应商。最后，国内零售商的管理水平参差不齐。无论采用什么样的盈利模式和管理模式，国内零售商的管理水平差异依然明显。比如一些电器零售行业一般采用品牌为中心的展示模式。当然，零售商可以收取更多的展示费，降低自己的成本。但是这种展示方式有时会让客户感到不方便。客户想买一台电视机，可能要在品牌、型号、价格对比等几个品牌的独立显示器之间来回切换。家乐福和沃尔玛的电气部门是根据不同的分类设计的。顾客购买豆浆机时，可以很容易地站在同一个架子上进行比较。比如有的零售商的空调分类是这样设计的:一级分类是进口品牌和国产品牌，二级分类是不同的具体品牌，三级分类是动力。在家乐福，一级分类是窗机、分体挂机、柜机，二级分类是动力。我们可以看到家乐福的分类里没有品牌。事实上，通过分类很容易区分零售商之间的管理水平。显然，窗口机、分体挂机，包括二级分类中的动力，都代表了客户的需求。也就是说，客户首先决定购买1.5匹分体空调，然后在这个框架下选择自己喜欢的品牌。客户买的是空调功能，不是虚幻的品牌。当然，客户的需求在不同的分类中是不同的，有些分类需要根据品牌进行展示，因为在这些分类中，客户首先选择品牌，然后考虑其他因素，但即使如此，在设计分类结构时，也不应该简单地根据品牌进行设计。如果这样做了，零售商就会犯愚蠢的错误，品牌无疑代表了供应商，每个供应商的销售额和毛利都可以通过把原来销售的产品加起来得到。所以分类结构的设计会导致系统资源的浪费，更重要的是这种简单的分类会掩盖品牌因素下产品其他功能带来的销售额和毛利，使得零售商分析起来非常不方便。而且很多品牌都不是永久的，客户在分类上的功能需求相对稳定。上述分类结构问题已经清楚地反映了零售商管理水平的差异。判断零售商管理水平的关键因素有两个:零售价格和陈列。价格形象一直是零售商获得顾客的最关键因素之一。特别是在中国不成熟的市场环境下，零售商的价格政策通常是公司整体战略中最重要的策略之一。沃尔玛开始改变其长期以来的每日低价政策，这也反映了价格在零售商经营中的重要地位。零售价格偏高，往往体现在零售商的购买能力差，企业运营成本高，甚至经营业绩差。因此，通过比较零售价格很容易判断一个零售商的管理水平。当然，在判断零售商的管理水平时，也要综合陈列因素。事实上，展示原则代表了零售商对顾客购买行为的理解。比如顾客在购买牙膏时先选择品牌，零售商就要根据品牌进行展示。如果顾客在购买牙膏时首先选择了功能，零售商应该根据美白、防蛀、全效等功能区域进行展示。如果零售商在很多品类中的展示原则不能体现顾客的购物需求，那么说明零售商在理解顾客的购物需求上犯了错误，或者根本没有理解顾客购物需求的管理方法，所以零售商的管理水平自然较差。那么国内零售业的盈利模式和管理模式还是不稳定，很多零售商的管理水平也一般，增加了供应商管理的难度。零售商的盈利模式不同，同一个市场两种盈利模式并存会使供应商的管理复杂化，更直接的体现在供应商的价格体系上。供应商必须不断平衡家乐福和沃尔玛两种不同盈利模式之间的价格关系。如果家乐福等超市提出每年增加成本，其实是降低了供应商的供货价格，但沃尔玛没有这样的成本，那么沃尔玛的供货价格相对家乐福会逐渐提高，所以沃尔玛肯定是不愿意的，供应商要左右平衡。许多供应商的销售经理经常随身携带不同超市的价目表，担心如果他们说错了价格，会引起零售商的不满，从而导致新一轮的价格谈判。零售商不同的管理模式直接影响供应商的销售管理模式。在家乐福分权制衡的管理模式下，门店有很大的权利，每个门店的决策都会直接影响产品的销售，所以供应商要多派销售人员和每个门店沟通。但在沃尔玛的管理模式下，门店没有那么大的权力，所以供应商不需要经常派很多销售人员去沃尔玛门店，而应该以采购人员为主。因此，供应商会发现家乐福模式比沃尔玛模式需要支付更多的销售管理费，这些销售管理费实际上与其他零售商要求的费用相同，这也是对价格和供应商利润的影响。零售商管理水平的差异让供应商感到无所适从。如果与管理水平低、管理不规范的零售商合作，供应商无法有效实施营销策略，甚至最基本的支付也无法保证。而且在这种低层次、低效率的合作中，除了依靠人际关系，很少有其他策略能有效实施，这也是很痛苦的。对于目前国内零售行业的混乱状态，供应商必须有一个清晰的认识，这不仅是销售人员的个人操作问题，更应该在供应商整体营销管理层面考虑，需要形成清晰的策略和方法。零售商应该先重新分类。可以分为两个方面。一是零售商的盈利模式和管理模式，二是零售商的管理水平和经营业绩。第一类基本有四种零售商。第一种是典型的家乐福模式，即利润和管理模式都属于家乐福，第二种是典型的沃尔玛模式，即利润和管理模式都属于沃尔玛模式，第三种采用家乐福的利润模式和沃尔玛的管理模式，第四种是沃尔玛模式，管理模式是家乐福模式。根据这个分类，供应商可以明确划分中国所有零售商。对于第一类零售商来说，供应商必须尽力满足零售商的需求，获得零售商的支持，并具有较强的销售管理能力，因为零售商在商店中有很大的权力，供应商需要沟通和管理商店。对于第二类零售商，供应商可以更加注重消费者研究，从而获得好的产品和品牌，增加销量，使双方双赢。此外，必须加强供应链管理，以确保更高效的产品物流。同理，另外两类零售商也要根据家乐福和沃尔玛两种不同的盈利模式和管理模式，加强所需的管理能力。按管理水平和绩效水平分类，我们可以将管理水平高、经营业绩中高的零售商归为A类，管理水平中等、经营业绩高的零售商归为B类，其他零售商归为C类..根据这种分类，供应商可以采取不同的管理方法和策略。比如对于A型零售商，供应商可以积极借鉴其管理经验，遵循其发展要求，努力开展品类管理、联合经营规划等紧密合作项目。对于B类零售商来说，供应商的策略应该是平等沟通，互相学习，为零售商提供一些先进的管理方法和对分类的看法和理解，帮助零售商改进，学习零售商的好东西，领导和争取品类管理合作项目和业务联合计划，与他们建立战略合作关系。对于C类零售商，供应商必须为其提供管理经验和分类知识，指导其进行品类管理，帮助其提高管理水平。至少供应商可以在分类范围内给予指导，否则供应商的营销策略将很难得到此类零售商的支持甚至实施。通过对零售客户进行科学合理的分类，供应商可以分析每个主要零售商，然后在相应的分类间隔中填充它们。两种不同分类方法的结合可以使供应商考虑零售商盈利模式、管理模式和管理水平三个关键因素。这种分类对于供应商应对目前国内零售业的混乱状态具有重要意义。零售商重新分类的目的是为了更好地管理零售客户，使供应商的营销策略更好地实施，帮助零售商运营各种营销因素。例如，供应商可以根据不同类别的零售商制定相应的管理方法。家乐福的管理模式要求供应商提供更多的销售人员，所以销售费用必然会增加。沃尔玛的零售商需要供应商提供更多的促销费用。比如供应商的销售组织可以根据不同的客户类别进行划分，销售组织的能力要求可以根据不同零售模式的要求进行匹配。家乐福的管理模式需要更熟悉贸易营销的销售人员，他们应该有更强的数据能力和财务知识，而沃尔玛的管理模式需要销售人员有更强的供应商管理能力和服务意识。总之，国内零售业正在发生剧变，盈利模式和管理模式不同，管理水平参差不齐，确实增加了供应商的难度，但通过有效的客户分类和针对性策略是可以有效应对的。 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那你就要看店铺的口碑评价了。。“小北家”的衣服很好看。你可以进去看看。 经营淘宝店铺

我们如何获得手动冲刷流程？有自由手淘流吗？如今，随着淘宝在无线端的普及，人工淘宝流量成为卖家的重要关注点。在这里，边肖告诉每个人在哪里可以自由地用手擦洗。

一、微淘引流游戏玩法

小窑子曾经说过，淘宝三大趋势是本土化、内容化、社区化。

微淘对于手机流量引流也很厉害，我的微淘基本上每天都被网上名人店刷。

首先，大家要知道，你发的微淘，不仅你店里的粉丝能看到，你潜在的粉丝客户也能看到。这是因为现在很多微淘都是个性化显示，你发的内容会显示在买家页面上，访问轨迹类似。